Todas las empresas en México están en modo ajuste por la reducción de la jornada laboral, pero uno de los cambios que se veía más inofensivo se ha convertido en el mayor rompecabezas: el registro electrónico de entradas y salidas. Lejos de ser solo una cuestión tecnológica, esta herramienta está poniendo a prueba la relación de confianza entre empresa y colaboradores.

Más allá de las decisiones de implementar tecnología para controlar quién llega y quién se va, las preguntas más profundas que enfrentan las organizaciones tienen que ver con cultura. El mundo del trabajo cambió de forma importante en los últimos años: la flexibilidad ganó terreno fundamental durante la pandemia, los esquemas híbridos y el trabajo remoto se volvieron parte normal de la organización de muchos colaboradores, y de repente un control de horario suena más a retroceso que a cumplimiento.

La pregunta de fondo es cómo lograr el cumplimiento de la norma sin afectar negativamente la cultura de empoderamiento y autonomía que las empresas construyeron durante años. Y la respuesta no puede ser genérica, porque cada generación que hoy participa en el trabajo tiene expectativas y necesidades completamente distintas frente a este tema.

En México los millennials representan el 41% de la población económicamente activa. Esta generación ha navegado naturalmente en esquemas de flexibilidad de jornada: están más ligados al propósito que a las horas y esperan mantener los modelos híbridos. Para ellos, el control de horarios puede poner en riesgo la forma de trabajar con la que conviven desde que empezaron a participar en el mundo laboral. En trabajos asociados al sector de la tecnología, donde no se ha requerido presencialidad, probablemente este cambio represente el mayor desafío.

La generación X, con 33% de participación en el mundo del trabajo, compone el segundo bloque. Muchos de ellos son líderes de equipo para quienes la presencialidad e incluso las largas jornadas fueron naturales durante años. Sin embargo, esta generación abrió camino hacia la autonomía en el trabajo, logrando que se reconociera más el resultado que el tiempo. Su mayor desafío puede estar en que el control no se perciba como pérdida de confianza, sino como una forma de generar mayor objetividad en la gestión de los horarios.

Esto implica que las organizaciones tendrán que mantener una alta coherencia en sus políticas y medidas como respuesta a los controles de la jornada. También será una población que requerirá más preparación con herramientas para responder a las objeciones que puedan presentar las personas a su cargo.

La generación Z, con 15% de participación creciente, es nativa digital y tiene alta expectativa de flexibilidad, pero sobre todo de transparencia. Para ellos, la comunicación abierta del cambio será clave, y más aún que las reglas apliquen por igual para todos: aceptarán los cambios siempre y cuando sus jefes los vivan de la misma forma. Esto impacta directamente el chequeo de entradas y salidas, el manejo del tiempo extraordinario y los esquemas de desconexión. Además, esperan que los controles para el registro puedan realizarse desde el celular o dispositivos digitales ágiles.

Por último, los baby boomers, que aún representan cerca del 11% de las personas en las empresas, no ven el cambio en sí mismo como una amenaza: crecieron en organizaciones acostumbrados a que el tiempo fuera sinónimo de compromiso. Sin embargo, necesitarán acompañamiento para la implementación de controles que involucren tecnología.

Para complementar el análisis, también hay que considerar que estas generaciones tendrán necesidades diferentes dependiendo del tipo de trabajo que realicen. En el caso de los trabajadores administrativos, el principal desafío está asociado al riesgo de perder los esquemas remotos, ya que para muchas empresas será difícil implementar controles de chequeo en esquemas remotos, lo que podría motivar a regresar a la total presencialidad.

El control de la duración de jornadas en home office y el tiempo extraordinario también representan un elemento difícil de resolver. Algunas empresas han iniciado la implementación de políticas de regulación de la jornada, donde el líder debe autorizar la extensión en casos extraordinarios, con el objetivo de regular también el costo asociado a las horas extras.

Los colaboradores de áreas comerciales, con jornadas variables, representan otro escenario complejo. Para ellos el tiempo no necesariamente era un factor de medición y, dado su movilidad para realizar la labor, disfrutan de esquemas de máxima flexibilidad donde incluso pueden decidir el orden y tiempos de visita a clientes. En estos casos hay varios desafíos:

• Será clave asegurar que no se perciba como fiscalización, sino como cumplimiento.
• La mejora de la productividad será un elemento central, ya que la efectividad de las visitas debe traducirse en ingresos que no se vean afectados por los límites ordinarios de la jornada.
• La definición de políticas de tiempo extraordinario representa el mayor reto, sobre todo cuando la jornada está impactada por factores externos como el tráfico o las distancias de recorrido.

El trabajador de plantas o centros de distribución es probablemente el que está más familiarizado con el registro de jornada. Para ellos, el impacto está más en la posibilidad de reorganización de turnos y en la pérdida de ingresos por cuenta del tiempo extraordinario al que estaban acostumbrados a devengar. En esta población, el mayor desafío se concentra en los mandos medios, quienes en muchas ocasiones no tenían jornadas controladas y ahora tienen la expectativa del cobro de horas extras.

La abre realmente una discusión sobre la congruencia en las culturas de las organizaciones, la transparencia en las políticas y la atención adecuada de cada población. Pero también es una oportunidad para cuestionar prácticas arraigadas: reuniones innecesarias, cargas de trabajo mal distribuidas, urgencias constantes por falta de planeación y líderes que confunden disponibilidad con compromiso o resultados.

En este sentido, las preguntas clave, más allá de la comunicación y el manejo del cambio, son claras: ¿qué comportamientos de los líderes tendrán que cambiar? ¿Qué nuevas herramientas se requerirán para mantener los resultados dentro de los nuevos límites horarios? Y, sobre todo, ¿cómo se logra que el registro sea una herramienta de objetividad y no de fiscalización?